Сергей Новиков, генеральный директор холдинга MATRЁSHKI GROUP, поделился опытом внедрения системы экономического анализа MOZG и рассказал, как это изменило подход к управлению ресторанным бизнесом:

Корреспондент: Сергей Борисович, ресторанный бизнес со стороны часто воспринимается как красивая картинка: интерьер, кухня, музыка, гости, атмосфера. Но внутри большого холдинга, очевидно, всё гораздо сложнее. С какими вызовами сегодня сталкивается управленческая команда?

Сергей Новиков: Ресторанный бизнес действительно начинается с гостя, еды и атмосферы, но держится он на экономике. За каждым красивым вечером стоят тысячи цифр: выручка, себестоимость, списания, товарные остатки, фонд оплаты труда, эффективность каждого сотрудника, каждого блюда и каждого управленческого решения.

Когда у тебя одно заведение, многое ещё можно держать в голове. Когда заведений несколько, а внутри каждого — кухня, бар, зал, склад, персонал, обучение, сервис, маркетинг, мероприятия, сезонность, — управлять “на ощущениях” уже невозможно.

Раньше мы, как и многие ресторанные компании, очень много времени тратили на то, чтобы просто собрать картину. Директора, бухгалтерия, операционная команда вручную сводили отчёты, проверяли цифры, искали расхождения. Часто к реальному разбору мы приходили уже постфактум — когда месяц закрыт, деньги потеряны, себестоимость ушла, ФОТ вырос, а решение нужно было принимать две недели назад.

Для современного ресторанного бизнеса это слишком медленно. Сегодня выигрывает не тот, кто просто много работает, а тот, кто быстрее видит правду в цифрах и быстрее принимает решение.

Корреспондент: Именно поэтому вы начали внедрять систему «MOZG»?

Сергей Новиков: Да. Мы начали использовать систему экономического анализа «MOZG», потому что нам был нужен инструмент, который не просто показывает цифры, а помогает увидеть управленческий смысл за этими цифрами.

Для нас «MOZG» стал не очередной программой “для отчёта”, а полноценным инструментом операционного управления. Он интегрируется с нашей системой автоматизации и позволяет быстро получать понятную аналитику по заведению: выручка, план-факт, себестоимость, списания, движение товара, эффективность меню, динамика по подразделениям.

Самое важное — мы перестали тратить основное время на ручной сбор данных. Раньше, чтобы подготовить качественный аналитический обзор по одному заведению, могла уходить значительная часть месяца. Сейчас мы уже видим реальные результаты: детальный управленческий анализ одного заведения можно подготовить за несколько часов.

Это принципиально меняет скорость управления. Мы не ждём, когда месяц закончится и проблема станет очевидной. Мы можем видеть отклонения в моменте.

Корреспондент: То есть «MOZG» помогает не просто считать, а именно управлять?

Сергей Новиков: Именно. В этом вся разница.

Цифры сами по себе бизнес не спасают. Можно каждый день смотреть на выручку и всё равно не понимать, почему прибыль не растёт. Важно видеть связи: почему при хорошей выручке падает маржинальность, почему растёт себестоимость, где завышены списания, какие позиции меню создают оборот, но не дают прибыли, где ФОТ начинает съедать результат.

«MOZG» помогает нам раскладывать бизнес на управляемые блоки. Мы видим не просто “плохо” или “хорошо”, а конкретно: где проблема, в каком подразделении, по какой статье, в какой динамике и что с этим делать.

Например, для операционного директора это возможность быстро собрать управленческий отчёт по заведению: основные показатели, план-факт, потенциал себестоимости, работа с костами, эффективность кухни и бара, загрузка столов, динамика среднего чека, анализ продаж, ABC-анализ меню.

Для директора ресторана это не просто таблица. Это зеркало его управления. Он видит, где заведение зарабатывает, а где теряет.

Корреспондент: Как это повлияло на работу управляющей команды?

Сергей Новиков: Сильно. Мы начали менять саму культуру управления.

Раньше отчёт часто воспринимался как обязанность: “собрать, отправить, защитить”. Сейчас отчёт становится инструментом для принятия решений. Мы строим работу так, чтобы каждый руководитель не просто сдавал цифры, а понимал, что за ними стоит.

У нас в холдинге есть несколько важных направлений контроля: выручка, себестоимость, ФОТ, сервис, обучение, ОКК, маркетинг, загрузка залов, эффективность персонала. Все эти блоки связаны между собой.

Например, если падает выручка, мы смотрим не только продажи. Мы смотрим трафик, загрузку столов, работу хостес, бронь, мероприятия, маркетинговые активности, средний чек, работу официантов, апселл. Если растёт себестоимость — смотрим закупочные цены, списания, порчу, технологические карты, остатки, движение товара. Если не выполняется план по ФОТ — смотрим мастер-график, загрузку смен, производительность команды.

«MOZG» помогает нам собрать эти данные в единую картину. А дальше уже включается управленец: анализирует, делает выводы, защищает решения.

Корреспондент: Вы говорите о работе не только с финансами, но и с операционными процессами. Как система помогает именно в ежедневной операционке?

Сергей Новиков: Ежедневная операционка — это постоянные маленькие решения, из которых потом складывается прибыль или убыток месяца.

Например, директор заведения должен понимать: какой прогноз по выручке, насколько выполняется план, какие дни сильные, какие слабые, где нужно усилить маркетинг, где пересмотреть график, где команда перегружена, а где смена стоит дороже, чем приносит.

Операционный директор должен видеть шире: не одно заведение, а динамику по сети. Кто выполняет план, у кого просадка, где нужна помощь, где проблема системная, а где точечная.

Управляющая компания должна видеть ещё выше: какие процессы нужно менять в холдинге, где есть повторяющиеся ошибки, где нужна корректировка мотивации, где необходимо обучение, где нужно пересмотреть меню, себестоимость или формат работы.

«MOZG» ускоряет путь от данных к решению. Он не отменяет управленческое мышление, но очень сильно его усиливает.

Корреспондент: Многие предприниматели боятся сложной аналитики. Кажется, что это потребует ещё больше времени, людей и ресурсов. Как у вас получилось встроить это в работу?

Сергей Новиков: Здесь важно не пытаться внедрить аналитику ради аналитики. Нам не нужны красивые графики, если после них никто ничего не делает.

Мы пошли от реальной боли бизнеса. Нам нужно было быстрее видеть себестоимость, быстрее готовить отчёты, быстрее защищать бюджеты, быстрее понимать эффективность заведений. Поэтому мы начали выстраивать систему отчётности вокруг конкретных управленческих вопросов.

Что происходит с выручкой? Почему отклонение от плана? Где теряем себестоимость? Какие позиции меню нужно выводить, менять или усиливать? Какой ФОТ относительно фактической загрузки? Какие сотрудники дают результат? Какие маркетинговые активности действительно приводят гостей? Что происходит с сервисом и обучением?

Когда вопросы сформулированы правильно, система становится помощником, а не нагрузкой.

Плюс большую роль сыграл искусственный интеллект. Мы используем ИИ не как игрушку, а как рабочий инструмент: для структурирования данных, подготовки управленческих выводов, формирования отчётов, анализа отклонений и поиска причинно-следственных связей.

Условно говоря, раньше команда могла две недели собирать месячный отчёт. Сейчас при правильной структуре, данных и промтах мы можем сделать глубокий аналитический обзор за несколько часов. Это огромный скачок.

Корреспондент: То есть ИИ в вашей модели — это не замена руководителей?

Сергей Новиков: Нет, и это важно правильно понимать.

ИИ не заменяет директора ресторана, операционного директора, финансового директора или бренд-шефа. Он не чувствует гостя так, как чувствует его опытный управленец. Он не видит зал глазами директора. Он не пробует блюдо, не слышит интонацию официанта, не чувствует атмосферу вечера.

Но ИИ отлично делает другое: он быстро обрабатывает большой объём данных, помогает структурировать хаос, подсвечивает отклонения, формирует гипотезы и экономит время команды.

Для меня ИИ — это не “вместо человека”. Это усиление человека.

Управленец всё равно принимает решение. Но теперь он принимает его не на эмоциях и не на ощущениях, а на основе данных, динамики и понятной аналитики.

Корреспондент: Как «MOZG» помогает в работе с меню и себестоимостью?

Сергей Новиков: Меню — это один из самых важных финансовых инструментов ресторана. Блюдо может быть популярным, но невыгодным. Может создавать оборот, но не давать маржу. А может продаваться реже, но приносить хорошую прибыль.

С помощью анализа мы можем видеть, какие позиции нужно развивать, какие пересматривать, какие выводить, а какие продвигать активнее. Это касается и кухни, и бара.

Например, через ABC-анализ мы видим категории продаж, вклад позиций в выручку, маржинальность, оборачиваемость. Это помогает шеф-повару, шеф-бармену, бренд-шефу и директору говорить на одном языке — не “мне кажется, гостям нравится”, а “вот продажи, вот маржа, вот динамика, вот потенциал”.

По себестоимости мы смотрим не только итоговый процент. Нам важно понять, почему он такой: закуп, списания, порча, ошибки в техкартах, неправильное движение товара, остатки, сезонные продукты, дисциплина производства.

И вот здесь «MOZG» очень помогает. Он позволяет быстрее находить места, где бизнес теряет деньги незаметно.

Корреспондент: Вы упомянули защиту бюджетов и БДР. Как аналитика используется на стратегическом уровне?

Сергей Новиков: Стратегический уровень — это когда мы смотрим не только на то, что случилось сегодня, а на то, куда движется бизнес.

Мы используем аналитику при защите БДР, при оценке доходной части, при планировании выручки, ФОТ, себестоимости, маркетинговых активностей, сезонных изменений. Для холдинга это критично, потому что каждое заведение имеет свою модель: ресторан, бар, клуб, кофейня, пекарня — у всех разная экономика.

Например, ночной клуб нельзя анализировать так же, как ресторан с ежедневной посадкой. Бар нельзя оценивать только по выручке без понимания маржинальности напитков и работы команды. Пекарня — это вообще отдельная производственная логика, где важны сырьё, выпуск, остатки, списания, внутренние поставки.

Сейчас мы активно развиваем собственные производственные процессы, в том числе пекарню. Для нас это вопрос не только продукта, но и независимости, контроля качества, себестоимости и стабильности.

Поэтому аналитика помогает нам видеть бизнес не кусками, а как систему.

Корреспондент: Можно сказать, что «MOZG» стал частью управленческой культуры «Матрёшек»?

Сергей Новиков: Да, именно так.

Мы постепенно приходим к тому, что каждый руководитель должен уметь работать с цифрами. Не просто открыть отчёт, а понять его. Увидеть проблему. Сформулировать вывод. Предложить решение. Защитить свою позицию.

Для нас важно, чтобы директор ресторана был не администратором расписания, а управленцем. Чтобы шеф-повар понимал не только вкус, но и себестоимость. Чтобы бар-менеджер видел не только красивую карту, но и маржу. Чтобы маркетинг оценивал не только охваты, но и влияние на трафик и выручку. Чтобы операционная команда не тушила пожары, а строила систему.

«MOZG» и ИИ помогают нам быстрее переходить от ручного управления к системному.

Корреспондент: Что стало самым заметным результатом после внедрения?

Сергей Новиков: Скорость и прозрачность.

Мы стали быстрее видеть отклонения. Быстрее готовить отчёты. Быстрее проводить разборы. Быстрее понимать, где причина проблемы.

И ещё один важный момент — у команды появился общий язык. Когда все смотрят на одни и те же данные, спор становится не эмоциональным, а предметным. Мы обсуждаем не “кто виноват”, а “что произошло, почему и какое решение принимаем”.

Это сильно повышает качество управления.

Корреспондент: Почему вы решили публично рассказать об этом опыте?

Сергей Новиков: Потому что ресторанный бизнес часто работает в режиме постоянной гонки. Все заняты операционкой, все тушат задачи, все что-то считают, сверяют, переделывают. И многим кажется, что по-другому нельзя.

А можно.

Можно быстрее видеть прибыль. Можно честнее смотреть на проблемы. Можно меньше времени тратить на ручной сбор отчётов и больше — на реальные управленческие решения.

Мы не говорим, что ИИ или «MOZG» решают всё за нас. Нет. Но они дают нам скорость, структуру и прозрачность. А дальше всё зависит от команды: насколько она готова думать, анализировать и менять процессы.

Для нас это не просто внедрение программы. Это шаг к новой культуре управления в ресторанном бизнесе.

Корреспондент: Как бы вы сформулировали главный вывод этой трансформации?

Сергей Новиков: Раньше ресторанный бизнес часто жил по принципу: “месяц закончился — посмотрели, что получилось”. Сейчас так уже нельзя.

Сегодня нужно видеть бизнес в динамике. Видеть прибыль не в конце месяца, а в процессе. Понимать, где ты зарабатываешь, а где просто создаёшь оборот. Быстро реагировать, быстро проверять гипотезы, быстро менять решения.

ИИ и «MOZG» помогают нам стать быстрее, точнее и честнее в управлении.

А ресторанный бизнес, если говорить просто, этого и требует: честной цифры, сильной команды и быстрых решений.

Корреспондент: Спасибо за интервью, Сергей Борисович.

Сергей Новиков: Спасибо. Мы только в начале большого пути, но уже сейчас понятно: будущее ресторанного управления — за теми, кто умеет соединять гостеприимство, экономику и технологии.

Благодарим Сергея Новикова и команду MATRЁSHKI GROUP за доверие и готовность делиться своим опытом!